第一單元、理清集團(tuán)總部與分公司戰(zhàn)略和管理行為之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系

不能機(jī)械的理解集團(tuán)管控，既不能認(rèn)為集團(tuán)管控就是嚴(yán)管嚴(yán)控，也不能認(rèn)為是不管不控。只有理解了集團(tuán)內(nèi)外部因素對集團(tuán)管理的影響，理清了內(nèi)部戰(zhàn)略、組織體系、責(zé)權(quán)體系和業(yè)績評價(jià)之間的邏輯關(guān)系，才可以做到牽一發(fā)而動(dòng)全身。

1.1學(xué)會(huì)方法比指出路徑更重要

1.2集團(tuán)總部與分子公司間的管控總模型

1.3構(gòu)建總部與分子公司間集團(tuán)管控必須清晰的4大核心問題

（1）選擇何種組織模式

（2）如何設(shè)計(jì)組織構(gòu)架

(3）如何設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)體系和核心管理流程

(4）如何進(jìn)行業(yè)績評價(jià)

第二單元  總部定位：集團(tuán)公司的功能定位

集團(tuán)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)需要系統(tǒng)規(guī)劃的資源和能力主要有四大方面：一是運(yùn)營能力，包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場運(yùn)作等；二是成長能力，包括戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營等；三是開形資產(chǎn)的保有和經(jīng)營的能力，包括技術(shù)專品牌等;四是資源的獲取和經(jīng)營的能力，包括政府關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴等。這四種能力在整個(gè)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的分布是不均勻的......

1.1

集團(tuán)總部的一般功能

2.2  不同管理模式下的集團(tuán)總部定位

2.3  集團(tuán)管理層次定位

案例：某省投資集團(tuán)管理層次定位

第三單元  總部發(fā)揮協(xié)調(diào)、監(jiān)管和服務(wù)功能的有效載體：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

我們有些集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是針對戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)的，而是應(yīng)對上級(jí)來設(shè)置的，上面怎么設(shè)置部門，下面就怎么設(shè)置部門，還有的圖“省心”-----別人怎么設(shè)置部門我就怎么設(shè)置，沒有自已的特色。當(dāng)然了，這么設(shè)置出來的組織結(jié)構(gòu)不可能真的讓管理層“省心”。還有的部門設(shè)置分散，職能交叉，組織運(yùn)行效率低，用常話說就是不“經(jīng)濟(jì)”。所謂不“經(jīng)濟(jì)”，老百姓話說就是不“實(shí)惠”。

3.1  不當(dāng)無用的婆婆：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型選擇

3.2  讓組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造價(jià)值：集團(tuán)總部部門職能設(shè)計(jì)

3.3  發(fā)揮保護(hù)傘的作用：總部對下屬單位的協(xié)調(diào)、服務(wù)于管控

案例1：某城建集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

案例2:  某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革

第四單元  集團(tuán)業(yè)績管理

業(yè)績是硬道理。集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展最終要靠業(yè)績來支撐，沒有業(yè)績的管控只能是一句空話，管的再好也沒有用。因此，對集團(tuán)企業(yè)業(yè)績的評價(jià)就顯得尤為重要。

4.1  業(yè)績管理的目標(biāo)和原則

4.2  典范的業(yè)績管理流程

4.3  業(yè)績管理改革的要點(diǎn)

案例：戴姆勒---克萊斯的業(yè)績管理

第五單元：總部與分子公司行為體系構(gòu)建的流程及其方法

5.1、什么是流程

5.2、流程的組成要素和特點(diǎn)

5.3、端到端的實(shí)戰(zhàn)感悟

5.4、怎樣界定端到端

5.5、以流程為導(dǎo)向的集團(tuán)管理模式

5.6、總部與分子公司間6大核心行為流程體系

（1）、戰(zhàn)略規(guī)劃管控流程

（2）、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管控流程

（3）、資本運(yùn)作管控流程

（4）、高管人員招聘管控流程

（5）、關(guān)鍵崗位業(yè)績管控流程

（6）、財(cái)務(wù)管理和控制