18年的A股，曾一度跌得只剩下6個(gè)蘋(píng)果。3500多支A股僅值6個(gè)蘋(píng)果？14億人口的中國(guó)，精英云集卻未能培育出個(gè)像樣的蘋(píng)果，這在絕大部分精英的內(nèi)心是不服的。 據(jù)18年底A股市值分布區(qū)間統(tǒng)計(jì)，59%的公司低于50億，78%的公司的在100億市值以內(nèi)，僅不到2%的公司超過(guò)千億市值。年后的這波行情，雖有大漲，但中美之間的落差并未得到實(shí)質(zhì)性改變。 從質(zhì)押融資難，到債券違約，從商譽(yù)爆雷、到124家上市公司控股權(quán)易主，根本原因在于上市公司投行能力的缺失。

從存量市場(chǎng)供需求來(lái)看有5個(gè)方面的原因：

1）信息不對(duì)稱。以股票質(zhì)押為例，今年場(chǎng)外質(zhì)押需求繼續(xù)維持在4萬(wàn)億以上，是場(chǎng)內(nèi)質(zhì)押的3倍。單一銀行、券商的自有資金，無(wú)法滿足上市公司剛需，需要投行進(jìn)行私下匹配。即使同是券商，各家的條件也有差別很大。

2）能力不對(duì)稱 市場(chǎng)不經(jīng)濟(jì)。上市公司的投行需求呈點(diǎn)狀、突發(fā)性能力要求高，并且其自身沒(méi)有足夠多的項(xiàng)目試錯(cuò)，無(wú)法檢驗(yàn)資金渠道、方案的有效性，自己養(yǎng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)也不劃算。

3）客戶服務(wù)淺。券商、銀行等機(jī)構(gòu)，更多的還是靠牌照吃飯，業(yè)務(wù)落在具體的營(yíng)業(yè)部，所以有難度的FA業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)做得很淺。其它非持牌機(jī)構(gòu)更是采用打游擊的方式，淺嘗輒止。從我們接觸過(guò)的一批后付費(fèi)質(zhì)押項(xiàng)目來(lái)看，有不少項(xiàng)目本來(lái)能做，只因?yàn)楣蓶|與投行團(tuán)隊(duì)缺乏信任，到處詢，成為“網(wǎng)紅”后而不能做。

4）中間渠道環(huán)節(jié)多。一般為2~5層，各方對(duì)資金端、項(xiàng)目端的把控度都不高，各方處于“囚徒困境”狀態(tài)，導(dǎo)致成功率不高。無(wú)論是對(duì)上市公司還是服務(wù)機(jī)構(gòu)都是一種傷害。

5）后付費(fèi)模式的后遺癥。長(zhǎng)期以來(lái)上市公司處于強(qiáng)勢(shì)地位，后付費(fèi) 臨時(shí)找服務(wù)機(jī)構(gòu)，形成了溫水煮青蛙式的隱患。遇到18年這種下行環(huán)境，很多臟活、苦活、累活就很難找到合適的人干。

從增量需求來(lái)看：

      隨著中美走向緩和，我國(guó)也將逐步開(kāi)放資本和減少管制，過(guò)去大量靠政府補(bǔ)貼的形為要轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^(guò)市場(chǎng)行為和金融行為來(lái)解決。無(wú)論是上市公司還是投行團(tuán)隊(duì)都將直面全球競(jìng)爭(zhēng)壓力。

上市公司內(nèi)部投行人才的短板： 

      當(dāng)前作為上市公司一線投行人才的董秘、證代、戰(zhàn)略、投資等方面人才流動(dòng)性特別高。 原因有三：一是，投行人才從系統(tǒng)學(xué)習(xí)“國(guó)勢(shì) 產(chǎn)業(yè) 大金融 管理”、到試錯(cuò)成長(zhǎng)，到成熟能打仗需要有一個(gè)過(guò)程，經(jīng)常是未及成熟，就已被短期KPI淘汰。新找的工作與原有的工作交集很少。無(wú)論是對(duì)公司還是對(duì)投行人才形成了巨大的錯(cuò)位和浪費(fèi)。二是，高強(qiáng)度、高壓力的工作很難堅(jiān)持5~10年，每個(gè)人的工作成效都會(huì)高潮和低谷的時(shí)候，缺乏一個(gè)彈性的冗余機(jī)制；三是，以固定薪資為主是留不住優(yōu)秀的投行人才，在薪酬之外缺乏一個(gè)價(jià)值增量做牽引的事業(yè)和夢(mèng)想平臺(tái)。      短期KPI完成不了，直接高薪挖人替代，貌似有解。但據(jù)一家權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)企業(yè)中高層空降的能存活過(guò)兩年的概率是32%，而這個(gè)數(shù)字在中國(guó)11%。越來(lái)越多的企業(yè)在抱怨優(yōu)秀人才難招的同時(shí)，也有越來(lái)越多的空降人才難以堅(jiān)持。

應(yīng)對(duì)之道： 

      無(wú)論是上市公司補(bǔ)足投行能力的短板，還是董秘、戰(zhàn)投等投行人才培養(yǎng)、吞吐，實(shí)現(xiàn)投行能力的產(chǎn)業(yè)深耕，都需要構(gòu)建一個(gè)彈性，用人之所長(zhǎng)的投行事業(yè)發(fā)展平臺(tái)。

      從阿里、騰訊的投行部門，為企業(yè)所構(gòu)建的持續(xù)增長(zhǎng)動(dòng)能和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)看，自建投行團(tuán)隊(duì)對(duì)上市公司是有長(zhǎng)期戰(zhàn)略意義的，并且基于產(chǎn)業(yè)深耕的投行團(tuán)隊(duì)已經(jīng)出現(xiàn)了100億市值標(biāo)桿上市公司，比A股70%的公司市值都高。

      有一種實(shí)現(xiàn)路徑，對(duì)上市公司及權(quán)重股東而言，無(wú)需增加額外成本，只需調(diào)整支付形式，就可以實(shí)現(xiàn)讓投行團(tuán)隊(duì)不僅為我所用，且為我所有。

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