? 課程背景

在全球新冠肺炎疫情蔓延和美國(guó)持續(xù)加壓的艱難局勢(shì)下，華為2022年上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入3,016億元人民幣，凈利潤(rùn)率5.0%，雖然營(yíng)業(yè)收入略有下降，但是凈利潤(rùn)卻在同比增長(zhǎng)。在面對(duì)重重困難時(shí)，華為為什么能堅(jiān)挺如一，保持穩(wěn)定且持續(xù)的增長(zhǎng)呢？關(guān)鍵之一就是華為是一個(gè)能夠不斷自我進(jìn)化的企業(yè)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，持續(xù)推進(jìn)管理變革，不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我們回過頭來看華為的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)：華為的歷史就是一部管理變革史，華為的成功也是管理變革的成功，甚至可以說，沒有持續(xù)不斷的管理變革，就沒有今天的華為。

華為的變革為什么能持續(xù)成功呢？第一，變革是“一把手工程”，華為的CEO和高管團(tuán)隊(duì)深度參與，并領(lǐng)導(dǎo)變革，是管理變革的發(fā)起者、領(lǐng)導(dǎo)者與捍衛(wèi)者。同時(shí)，華為擁有一個(gè)全職參與變革工作的團(tuán)隊(duì)，全身心投入到變革的隊(duì)伍中。第二，意識(shí)到變革的艱巨性和復(fù)雜性，華為有自己的變革方法論——先僵化，后優(yōu)化，再固化，以循序漸進(jìn)的方式持續(xù)推進(jìn)變革。第三，堅(jiān)持在變革的過程中鍛煉隊(duì)伍，華為把變革的基因植入到公司各層管理干部和核心骨干員工身上，構(gòu)建了不斷自我變革的動(dòng)態(tài)能力。第四，華為變革一直從世界的最佳實(shí)踐中，引進(jìn)最先進(jìn)的管理體系。華為對(duì)標(biāo)最佳管理實(shí)踐，并不是一味照本宣科，而是學(xué)習(xí)它背后的底層邏輯。第五，華為在管理變革上持續(xù)性投入，從1998年到2022年，華為在管理變革方面的投資占銷售收入的比例年平均超過1%，20多年如一日，使得管理改進(jìn)的不確定性通過管理投入的確定性而得到了解決。

如今很多企業(yè)在學(xué)習(xí)華為的管理，可是在學(xué)習(xí)過程中，往往一知半解，未能深刻領(lǐng)會(huì)華為組織變革的底層邏輯，同時(shí)缺乏對(duì)自身情況的理性分析，從而導(dǎo)致在變革項(xiàng)目的推進(jìn)中，要么在過程中從管理層到基層都心力交瘁，要么在變革結(jié)束后依然如嚼石蠟，結(jié)果不盡如人意。眾多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者不由得陷入了迷茫：該如何開展組織變革？變革應(yīng)該從哪些方面入手？應(yīng)該如何把控變革節(jié)奏？變革中的阻力如何有效化解？如何保證變革導(dǎo)向結(jié)果的成功？

為了幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者擺脫迷茫，掌握組織變革的方法論，宋老師特意開發(fā)了此次課程，希望通過宋老師的解讀能夠讓大家更加清楚地了解到華為組織變革成功背后的原因。本課程從變革價(jià)值、組織進(jìn)化、聚焦業(yè)務(wù)、組織優(yōu)化、流程貫通、平臺(tái)整合、管理創(chuàng)新、變革管理等方面深刻剖析了華為變革的動(dòng)因、變革的方法論以及變革過程的有效管理，不但有理論，還有大量的案例分析。

? 課程目標(biāo)

1．正確理解組織變革的意義和價(jià)值，了解成功組織變革管理的關(guān)鍵要素，明確管理者在變革中的角色和任務(wù)；

2．詮釋成功企業(yè)背后的共性邏輯，透析阻礙中國(guó)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的頑疾及其解決之道；

3．正視我們與“一流企業(yè)”的差距，尋求縮小差距的最佳路徑；

4．了解華為流程框架及流程型組織建設(shè)的方法，了解華為組織管理運(yùn)作及分權(quán)與制衡的方法；

5．從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的視角思考華為過去30多年的得與失，告訴你學(xué)習(xí)華為到底應(yīng)該學(xué)什么。

? 課程特色

華為的歷史就是一部管理變革史，華為的成功也是管理變革的成功，甚至可以說，沒有持續(xù)不斷的管理變革，就沒有今天的華為。本課程從變革的價(jià)值、組織化、聚焦業(yè)務(wù)、組織優(yōu)化、流程貫通、平臺(tái)整合、管理創(chuàng)新、變革管理等方面深刻剖析了華為變革的動(dòng)因、變革的方法論以及變革過程的有效管理，不但有理論，還有大量的案例分析。此外，本課程從不同的視角再現(xiàn)了組織變革中華為人的思想變化，使得情節(jié)更加飽滿，希望能幫助學(xué)員更好地了解華為組織變革的底層邏輯。

? 課程對(duì)象

企業(yè)負(fù)責(zé)人、高層管理人員、部門負(fù)責(zé)人等

? 課程形式

課程內(nèi)容融合有理論講解+互動(dòng)提問+案例研討+小組討論+視頻觀摩+情境互動(dòng)+體驗(yàn)活動(dòng)+頭腦風(fēng)暴+心得分享等多元培訓(xùn)方式

? 課程時(shí)間

課程培訓(xùn)時(shí)間可依據(jù)企業(yè)狀況與培訓(xùn)需求，進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容與時(shí)間策劃。

? 課程大綱

一、變革是組織精進(jìn)的基本路徑

1.組織變革的內(nèi)涵

(1) 組織與組織變革

(2) 組織變革的動(dòng)因

(3) 組織變革的方向和意義

2.企業(yè)存在的價(jià)值基礎(chǔ)

(1) 價(jià)值創(chuàng)造模式與企業(yè)形態(tài)

(2) 價(jià)值區(qū)與業(yè)務(wù)組合管理

(3) 選擇企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造方式

3.華為管理的底層思想

(1) 三大管理常識(shí)

(2) 三大管理理論

(3) 活下去是企業(yè)的硬道理

4.在持續(xù)變革中生存與發(fā)展

適應(yīng)行業(yè)與環(huán)境的持續(xù)變化

朝向熵減，激發(fā)組織活力

追求基于組織效率的價(jià)值最大化

5.組織變革對(duì)企業(yè)家的要求

(1) 驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的四種能量

(2) 企業(yè)家的管理自覺

(3) 強(qiáng)大的意志力是變革必勝的基礎(chǔ)

二、華為的組織進(jìn)化史

1.企業(yè)成長(zhǎng)與管理建設(shè)

(1) 成長(zhǎng)階段、戰(zhàn)略行為與管理

(2) 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略

(3) 華為組織與管理的演進(jìn)

2.第一階段：創(chuàng)業(yè)求生存

(1) 創(chuàng)業(yè)求生存階段的關(guān)鍵舉措

(2) 創(chuàng)業(yè)求生存階段的坎坷和危機(jī)

(3) 從直線型到直線職能型

3.第二階段：二次創(chuàng)業(yè)和走向國(guó)際化

(1) 二次創(chuàng)業(yè)，走向國(guó)際

(2) 二次創(chuàng)業(yè)階段的危機(jī)

(3) 從直線職能型到矩陣式

4.第三階段：真正實(shí)現(xiàn)全球化，成為世界級(jí)企業(yè)

(1) 走向全球化，成為世界級(jí)企業(yè)

(2) 世界級(jí)企業(yè)的組織文化躍遷

(3) 組織結(jié)構(gòu)從單核走向多核

5.第四階段：追求“云、管、端”一體化

(1) 打通網(wǎng)絡(luò)管道，形成“云、管、端”一體化

(2) 追逐未來：華為云計(jì)算

(3) 從矩陣式組織走向流程化組織

三、業(yè)務(wù)牽引組織變革

1.以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)，以客戶為中心

(1) 堅(jiān)持以客戶需求為驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值

(2) 加強(qiáng)交付與服務(wù)能力，贏得客戶認(rèn)可

(3) 組織發(fā)展要與業(yè)務(wù)發(fā)展匹配

2.組織變革要促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展

(1) 組織變革要支撐長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展

(2) 組織與業(yè)務(wù)變革遵循的原則：七反對(duì)原則

(3) 組織變革三部曲

3.聚焦主航道，控制多元化

(1) 堅(jiān)持聚焦主航道不動(dòng)搖

(2) 聚焦主航道的原則：壓強(qiáng)原則

(3) 堅(jiān)持聚焦，抑制多元化擴(kuò)張沖動(dòng)

4.梳理組織權(quán)責(zé)，推進(jìn)矩陣化管理

(1) 明確組織職責(zé)

(2) 推進(jìn)矩陣式管理，保持高效作戰(zhàn)能力

(3) 華為矩陣式組織運(yùn)作的特點(diǎn)

5.基于業(yè)務(wù)變化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

(1) 組織結(jié)構(gòu)支持關(guān)鍵活動(dòng)的實(shí)施

(2) 重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)以完成關(guān)鍵任務(wù)

(3) 讓組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致

四、構(gòu)建靈活作戰(zhàn)組織

1.組織診斷與分析

(1) 組織診斷模型

(2) 組織診斷的實(shí)施

(3) 組織診斷分析及意義

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

(1) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

(2) 華為組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

(3) 部門職責(zé)分析與設(shè)計(jì)

3.統(tǒng)分治理，協(xié)同作戰(zhàn)

(1) 統(tǒng)分治理：業(yè)務(wù)要發(fā)展、集團(tuán)不分家

(2) 分層分權(quán)，讓代表處擁有自主決策權(quán)

(3) 建立信息溝通渠道，實(shí)現(xiàn)協(xié)同作戰(zhàn)

4.從職能組織到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

(1) 以項(xiàng)目為中心，激發(fā)一線活力

(2) 打造面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元

(3) 明確權(quán)責(zé)，促進(jìn)“鐵三角”落地

5.權(quán)力下沉，讓一線呼喚炮火

(1) 讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

(2) 大膽授權(quán)，打贏“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”

(3) 依據(jù)授權(quán)原則，避免胡亂授權(quán)

五、流程貫通的運(yùn)作體系

1.承載業(yè)務(wù)需求，建設(shè)流程化組織

(1) 流程要承載業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)服務(wù)

(2) 聚焦關(guān)鍵問題，向流程化組織進(jìn)化

(3) 強(qiáng)化流程責(zé)任制，淡化功能組織的權(quán)威

2.流程優(yōu)化要為一線服務(wù)

(1) 流程優(yōu)化要對(duì)準(zhǔn)客戶“痛點(diǎn)”

(2) 流程優(yōu)化要以提高一線戰(zhàn)斗力為宗旨

(3) 持續(xù)優(yōu)化流程，提高流程效率

3.打造覆蓋全業(yè)務(wù)的流程體系

(1) 華為的業(yè)務(wù)流程變革歷程

(2) 端到端貫通，建設(shè)覆蓋全業(yè)務(wù)的流程體系

(3) 驅(qū)動(dòng)商業(yè)成功的三大流程：IPD、LTC和ITR

4.華為IPD變革和PDT團(tuán)隊(duì)

(1) IPD變革

(2) IPD業(yè)務(wù)管理體系框架

(3) 構(gòu)建PDT團(tuán)隊(duì)協(xié)同開發(fā)，共同為產(chǎn)品成功負(fù)責(zé)

5.華為供應(yīng)鏈管理變革

(1) 識(shí)別變革前的問題

(2) 拜師IBM，推進(jìn)供應(yīng)鏈變革

(3) 華為供應(yīng)鏈變革的意義

6.華為財(cái)經(jīng)管理變革

(1) 財(cái)經(jīng)管理變革：四個(gè)統(tǒng)一

(2) 集成財(cái)經(jīng)服務(wù)IFS變革的背景

(3) 全面推進(jìn)集成財(cái)經(jīng)管理變革

六、資源與平臺(tái)的整合

1.構(gòu)建管理體系，從必然王國(guó)走向自由王國(guó)

(1) 引入外腦，構(gòu)建國(guó)際化管理體系

(2) 結(jié)合自身實(shí)踐，靈活學(xué)習(xí)

(3) 實(shí)現(xiàn)從必然王國(guó)走向自由王國(guó)

2.加大平臺(tái)投入，持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)力

(1) 平臺(tái)管理締造華為的成功

(2) 聚集優(yōu)質(zhì)資源，構(gòu)建資源平臺(tái)

(3) 打造合規(guī)的內(nèi)控環(huán)境，提升企業(yè)運(yùn)作效率

3.堅(jiān)持全球化研發(fā)策略，構(gòu)建創(chuàng)新平臺(tái)

(1) 堅(jiān)持全球化的研發(fā)策略

(2) 持續(xù)加大研發(fā)投資力度，形成核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)

(3) 加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)能力建設(shè)，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力

4.開放創(chuàng)新共享，實(shí)現(xiàn)全球能力布局

(1) 開放要與潮流同步，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

(2) 成立聯(lián)合創(chuàng)新中心，提升競(jìng)爭(zhēng)力

(3) 集成與被集成，共建行業(yè)生態(tài)繁榮

5.構(gòu)建全球化信息平臺(tái)，支撐業(yè)務(wù)高效運(yùn)作

(1) 華為信息化的演進(jìn)

(2) 構(gòu)建全球化信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)便捷辦公

(3) 建設(shè)全球聯(lián)合作戰(zhàn)系統(tǒng)，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展

七、管理創(chuàng)新與制度化

1.華為的管理創(chuàng)新與進(jìn)步

(1) 華為文化推動(dòng)管理的改良與提高

(2) 重視管理創(chuàng)新，讓管理成為真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力

(3) 堅(jiān)持管理創(chuàng)新，提升管理效率

2.優(yōu)化價(jià)值創(chuàng)造管理循環(huán)，導(dǎo)向共同奮斗

(1) 聚集業(yè)務(wù)發(fā)展，全力創(chuàng)造價(jià)值

(2) 簡(jiǎn)化績(jī)效考核，健全價(jià)值評(píng)價(jià)體系

(3) 優(yōu)化價(jià)值分配，導(dǎo)向持續(xù)奮斗

3.多元化激勵(lì)，激發(fā)組織活力

(1) 價(jià)值分配上打破平衡

(2) 員工持股，共享利益

(3) 強(qiáng)化精神激勵(lì)

4.讓人力資源管理融入業(yè)務(wù)

(1) 人力資源管理要導(dǎo)向業(yè)務(wù)，導(dǎo)向沖鋒

(2) 人力資源要在“炮火”中轉(zhuǎn)身

(3) 面向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建人力資源組織

5.HR三支柱建設(shè)與HRBP能力轉(zhuǎn)型

(1) 構(gòu)建客戶導(dǎo)向的HR三支柱

(2) 推行HRBP模式的挑戰(zhàn)

(3) HRBP的職責(zé)和使命

八、華為組織變革管理

1.組織變革的文化引領(lǐng)

(1) 組織變革與思想共識(shí)

(2) 關(guān)注與人相關(guān)的八個(gè)關(guān)鍵要素

2.組織變革的試點(diǎn)導(dǎo)入

(1) 樹立正確的變革觀念

(2) 明確變革步驟，科學(xué)推進(jìn)變革

(3) 試點(diǎn)先行，由點(diǎn)到面推進(jìn)變革項(xiàng)目

3.變革項(xiàng)目的計(jì)劃管理

(1) 基于現(xiàn)狀和準(zhǔn)備度，進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃

(2) 項(xiàng)目方案適配與融合

(3) 總體推行計(jì)劃與實(shí)施計(jì)劃

4.變革項(xiàng)目的組織保障

(1) 組織變革機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)

(2) 項(xiàng)目推行組織的設(shè)置

(3) 變革各階段的宣傳方案與培訓(xùn)

5.變革項(xiàng)目過程管控

(1) 關(guān)注組織變革的失敗因子

(2) 變革項(xiàng)目過程監(jiān)控與問題管理

(3) 建立項(xiàng)目組溝通機(jī)制

6.變革項(xiàng)目激勵(lì)與持續(xù)改進(jìn)

(1) 變革效果的評(píng)估與績(jī)效激勵(lì)

(2) 變革的持續(xù)推進(jìn)與優(yōu)化