課程背景：

    什么是當(dāng)責(zé)？當(dāng)責(zé)和負(fù)責(zé)有什么區(qū)別？當(dāng)責(zé)能為企業(yè)帶來(lái)什么？我們?nèi)绾渭ぐl(fā)組織全員的責(zé)任意識(shí)？一系列的問(wèn)題桎梏了企業(yè)前進(jìn)的腳步，讓組織在推諉紛爭(zhēng)、趨利避害的“職場(chǎng)游戲”中變得舉步維艱、裹足不前；讓企業(yè)行到山窮處，卻未見(jiàn)云起時(shí)。

當(dāng)責(zé)是企業(yè)發(fā)展的基石，是企業(yè)靈魂的衛(wèi)士。其實(shí)許多企業(yè)的裹足未前和企業(yè)巨人轟然崩塌與管理者不懂、不愿、不能當(dāng)責(zé)有關(guān)。而管理者當(dāng)責(zé)的缺失，又與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者未能洞悉當(dāng)責(zé)根本有關(guān)。一個(gè)缺乏當(dāng)責(zé)的人是不可靠的人，一個(gè)缺乏當(dāng)責(zé)的組織是注定失敗的組織!一個(gè)人能夠當(dāng)責(zé)，才能有激情、有忠誠(chéng)、有奉獻(xiàn)，才有成就一切事業(yè)的可能！浮躁的社會(huì)，浮躁的職場(chǎng)，管理者對(duì)工作的迷茫與痛苦——到底出了什么問(wèn)題?如何解決這個(gè)頑疾？本課程將給您一一解答。

適合對(duì)象：

帶隊(duì)伍的管理者

課程形式：

1. 案例研討，以大量實(shí)際案例分析進(jìn)行“仿真式”學(xué)習(xí)；

2. 頭腦風(fēng)暴，以學(xué)習(xí)小組的形式進(jìn)行“工作坊”式分享；

3. 情境模擬，與學(xué)員角色扮演，現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行“演練場(chǎng)”式互動(dòng)；

4. 心得分享，以“分享墻”形式隨時(shí)記錄心得收獲。

課程承諾：

    1、實(shí)戰(zhàn)性：老師在管理實(shí)踐和教練培訓(xùn)上各有十年經(jīng)驗(yàn)，絕不空講道理。

    2、實(shí)效性：多個(gè)成功企業(yè)真實(shí)而有效的案例分享，給學(xué)員借鑒啟示。

     3、實(shí)用性：多種企業(yè)管理的方法和工具傳授給學(xué)員，幫助學(xué)員提升綜合素質(zhì)。

課程大綱：

第一講 當(dāng)責(zé)不讓——構(gòu)建團(tuán)隊(duì)發(fā)展的新高度

導(dǎo)入：激流中誰(shuí)是“關(guān)鍵人”？

一、厘清“當(dāng)責(zé)不讓”的真義

  1、當(dāng)責(zé)，站在管理的最前沿

  2、何謂“當(dāng)責(zé)不讓”

  3、責(zé)任者面對(duì)問(wèn)題時(shí)最大的障礙

二、“負(fù)責(zé)”與“當(dāng)責(zé)”的五大區(qū)別

  1、執(zhí)行責(zé)任 VS 成果責(zé)任

  2、承諾是獨(dú)自的 VS 承諾是公眾的的                                                                      3、是一種態(tài)度 VS 是一種精神   

  4、正確地做事 VS 做正確的事

  5、所有人都具備 VS 最終者所具備  

三、重新審視責(zé)任的內(nèi)涵

  1、當(dāng)責(zé)就是“4 1”

  2、當(dāng)責(zé)流程與受害者循環(huán)

  3、管理者必須和員工澄清的道理

     2 任勞任怨 ≠ 當(dāng)責(zé)

     2 態(tài)度良好 ≠ 當(dāng)責(zé)

     2 履行職責(zé) ≠ 當(dāng)責(zé)

     2 完成任務(wù) ≠ 當(dāng)責(zé)

     2 勇于負(fù)責(zé) ≠ 當(dāng)責(zé)

  4、交出結(jié)果才是當(dāng)責(zé)的證明

四、放棄“指責(zé)”才能“當(dāng)責(zé)”   

   1、團(tuán)隊(duì)最要不得“指責(zé)”

   2、“指責(zé)”的三大危害：

     2 是你造成了問(wèn)題

     2 我這樣對(duì)你是應(yīng)該的

     2 你要為后果負(fù)責(zé)

   3、化“指責(zé)”為“當(dāng)責(zé)”的方法         

     2 我們一起來(lái)做“1:99”

     2 關(guān)注的不是問(wèn)題本身，而是解決

第二講 人人當(dāng)責(zé)——深化責(zé)任的內(nèi)涵

一、管理者是當(dāng)責(zé)理念的布道者

   1、責(zé)任 = 角色

   2、“本位主義”的障礙

   3、“全局思考”與“責(zé)任定位”

   4、當(dāng)責(zé)重在考察能力與動(dòng)機(jī)

   5、人人手里都有一塊“問(wèn)題拼圖”

   6、認(rèn)清組織中的“責(zé)任網(wǎng)”

   7、當(dāng)責(zé)決定了你在組織中的價(jià)值

二、組織中各層面的當(dāng)責(zé)本質(zhì)

   1、高層當(dāng)責(zé)——決策：做正確的事

   2、中層當(dāng)責(zé)——運(yùn)營(yíng)：正確地做事

   3、基層當(dāng)責(zé)——操作：把事做正確

三、責(zé)任在我，問(wèn)題止我

   1、缺乏責(zé)任，就不會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

   2、你是組織的左右手還是左右腦？

   3、常會(huì)見(jiàn)到懈怠責(zé)任的五個(gè)借口

   4、是迎難而上還是知難而退？  

   5、蓋洛普發(fā)展路徑圖

 2 Q12測(cè)試

     2 加入公司，離開(kāi)經(jīng)理

     2 敬業(yè)員工成長(zhǎng)路徑圖

四、當(dāng)責(zé)的兩個(gè)層面

   1、一流的管理塑造員工一流的責(zé)任心

     2 讓組織中所有成員達(dá)成責(zé)任共識(shí)

     2 行動(dòng)，還是行動(dòng)

   2、有責(zé)任感才有最終結(jié)果

 2 也談和尚撞鐘

 2 格局決定你看到的問(wèn)題

   3、青藏鐵路的啟示

   4、崗位操守凸顯責(zé)任精神

   5、團(tuán)隊(duì)中不當(dāng)責(zé)的問(wèn)題所在

第三講 團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)——匯聚責(zé)任的力量

一、群體性失責(zé)現(xiàn)象

   1、兩個(gè)引發(fā)理論紛爭(zhēng)的真實(shí)案例

      2 紐約克尤公園格洛維斯兇殺案

      2 阿登屋療養(yǎng)院試驗(yàn)

   2、“三個(gè)和尚”與“旁觀者效應(yīng)”

   3、透視“責(zé)任分散”現(xiàn)象

二、團(tuán)隊(duì)責(zé)任意識(shí)下降的三大主因

   1、情境的復(fù)雜性

   2、從眾心理

   3、責(zé)任的不明確

三、對(duì)癥破解“責(zé)任分散”

   1、鎖定“一對(duì)一”責(zé)任

   2、管理者率先垂范

   3、打造“利益共同體”

四、破解團(tuán)隊(duì)失責(zé)的“怪圈”

   1、角色意識(shí)決定了員工的行為

   2、善于發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中“潛在的責(zé)任者”

   3、交響樂(lè)團(tuán)的啟示

   4、團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)的標(biāo)志

五、管理者要管好責(zé)任這只“猴子”

1、責(zé)任是只亂跳的猴子

 2、猴子有什么特點(diǎn)?

  3、管理者謹(jǐn)防拋猴四式

  4、猴子管理法的“三大要素”

—— 鎖定職責(zé)

—— 學(xué)會(huì)授權(quán)

—— 追蹤考核

六、管理者面對(duì)工作的“當(dāng)責(zé)觀”

      2 負(fù)責(zé)人 = 負(fù)責(zé)任

      2 抓工作的四大結(jié)合點(diǎn)

      2 評(píng)估當(dāng)責(zé)者的成熟度

第四講 組織當(dāng)責(zé)——打造責(zé)任的體系

一、理解體系的重要價(jià)值和作用

    1、事件的層次

    2 體系—心智—行為—事件

    2、人在體系中的互動(dòng)關(guān)系

    3、體系的分解剖析

    2 無(wú)為而治是體系建設(shè)的結(jié)果

    2體系讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)

    4、體系 = 要素 聯(lián)系 結(jié)構(gòu)