課程介紹：

本課程是面向高中階管理者的管理培訓課程。

庫存問題是供應鏈的核心問題，高庫存是很多管理者最為頭痛的企業(yè)運營頑癥之一。

而庫存配套率則可能是大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)運營的瓶頸問題之一，是企業(yè)高庫存的根本原因之一，可怕的是，我們的企業(yè)管理者往往并沒有意識到這一點，或者是意識到了這個問題，但是又不知道如何下手進行解決。

本課程是孟老師及其智業(yè)團隊開發(fā)的一系列針對制造業(yè)企業(yè)壓縮庫存、周轉(zhuǎn)率的管理培訓課程中的一門。以高階管理者的思維模式突破為導向，專門針對企業(yè)高階管理者頭痛的庫存配套性控制問題，

講專、講深、講透、講好，

以思維的新穎性、行業(yè)最佳實踐、豐富的案例、通俗易懂的圖片、睿智的語言，

讓你獲得與以往不同的思維突破和管理技能提升

為什么要學習庫存配套性管理？

【情景1】

總經(jīng)理：我們有一個億的庫存，產(chǎn)品單價100萬元，為什么只能生產(chǎn)出30件產(chǎn)品？

倉儲經(jīng)理：庫存物料只能配出30件產(chǎn)品，其他7000萬元的物料因不配套而無法使用。

生產(chǎn)經(jīng)理：由于在等待一個并不重要的C類物質(zhì)，導致大量的A\B類物質(zhì)無法下線

調(diào)度員：該來的不來。不該來的全來了。

計劃經(jīng)理：為什么給供應商的時間越多，供商越不能按時交貨？

配套性，可能是每一個制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)管理和庫存管理瓶頸。

【情景2】

降低庫存成本的兩條路徑

①生產(chǎn)應按節(jié)拍→物料應按時來→不能調(diào)整計劃

②考慮配套率→向晚來的物料看齊→應調(diào)節(jié)計劃

如何破解管理者的囚徒困境

你將在本講座中得到答案

培訓對象及課時：

總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、CFO、CIO、供應鏈管理總監(jiān)、生產(chǎn)計劃總監(jiān)、SAP/ERP總監(jiān)、物流總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、采購經(jīng)理、物流經(jīng)理、計劃經(jīng)理、會計成本主管、ERP工程師；公開課：兩天，企業(yè)內(nèi)訓：4—8天。

課程大綱：

1 生產(chǎn)經(jīng)理與家庭主婦

1.1 供應鏈的蝴蝶模型

1.2制造業(yè)企業(yè)的第一瓶頸

【案例】 ★ 裝備制造業(yè)企業(yè)，永遠不配套的下料車間

2 物料短缺模擬器

2.1準確性與配套率哪個優(yōu)先？

2.2物料短缺模擬模型

2.3庫存供應天數(shù)DOS

【案例】 ★ 電動玩具的物料短缺模擬

3 綠葉與紅花

3.1實際的資金配套率

3.2不配套的原因

3.2不能把資金當綠葉

3.3不要片面地追求庫存配套率

【案例】 ★ FG-001庫存的有效利用率

4 供應商與庫存配套率

4.1供應商的交貨表現(xiàn)

4.2供應商的承諾

4.3物料偏離天數(shù)

4.4基于約束的重排計劃

4.5供應商柔性管理

【案例】 ★ 基于約束的重排計劃

5 核心沖突

5.1整個生產(chǎn)系統(tǒng)將陷入混亂之中

5.2核心沖突

5.3背后的假設都有哪一些？

【案例】 ★ 以色列的邏輯沖突圖

6 層層加碼的安全時間

6.1加進足夠的安全時間

6.2墨菲是什么？

6.3決定交貨期的思維模式

6.4物料計劃的基本思路

【案例】 ★ RZ安全時間路徑圖

7 預估包含了多少安全時間

7.1采購人員是如何預測采購期的？

7.2墨菲拉著概率曲線跑

【案例】 ★一個鋼材供應商的供貨周期問題

8 學生癥候群

8.1為什么采購人員的預估交貨期不可思議地準確

8.2學生癥候群

9 墨菲是如何進入的？

9.1為什么人們總是在應付緊急情況？

9.2市場部門為什么總是修改訂單？

9.3時間窗口

9.4采購上鐵打的定理

【案例】 ★ ZLZK汽車吊供應商的計劃周期

10 供應商是如何搗亂的？

10.1供應商的排序

10.2 PO交貨期的區(qū)分

【案例】 ★ 三一重工的一個材料主計劃表格分析

11 時間準確率

11.1如何定義準時性？

11.2時間準確率的度量

12 計時容限法

12.1偏離時間的分布概率

12.2時間容限法案例

12.3計時容限準確率

【案例】 ★ 某大型機床企業(yè)的計時容限法控制表

13 配套性管理級別

13.1偏離天數(shù)發(fā)生頻次的分類

13.2物料準時性管理的水平

13.3二級準時性管理

13.4三級準時性管理

13.5準時性管理總結(jié)

【案例】 ★某大型機床企業(yè)的物料偏離天數(shù)統(tǒng)計法

14 向誰靠齊？ 14.1財務經(jīng)理與生產(chǎn)經(jīng)理之爭

14.2設立緩沖

14.3緩沖狀態(tài)監(jiān)控表

14.4緩沖狀態(tài)設計

【案例】 ★睿智公司的緩沖狀態(tài)監(jiān)控法

15 龍頭物資

15.1工藝邏輯瓶頸

15.2九宮格計時容限

15.3龍頭物質(zhì)

15.4物料配套性管理升級

【案例】 ★睿智公司的九宮格法

16 生產(chǎn)計劃與庫存配套率

16.1主計劃MPS

16.2物料需求計劃（MRP

16.3資源需求計劃采購計劃（PR）

16.4到貨計劃（供方承諾）

16.5供應商配送計劃

16.6確認、接受、卸貨計劃

16.7內(nèi)部配送計劃

16.8成品發(fā)貨計劃

【案例】 ★ 某大型裝備生產(chǎn)的配套性問題與計劃模式變遷 ★ 柳工的計劃模式

17 庫存結(jié)構(gòu)與庫存配套率

17.1傳統(tǒng)的ABC分析方法

17.2單件產(chǎn)品庫存配套率分析

17.3基于多個產(chǎn)品公用物料的庫存結(jié)構(gòu)分析

17.4死貨清理

【案例】 ★ IBM的庫存結(jié)構(gòu)分級標準

18、呆滯物料處理思維模式轉(zhuǎn)移

9、風險物料控制思維模式轉(zhuǎn)移

18.1呆滯物料預警的觸發(fā)條件

18.2呆滯物料檢查周期

18.3戴爾的物料分類原則

18.4流程斷點分析

【案例】★戴爾的物料分類原則 ★ 美的的呆滯物料控制 ★ 一美資公司的呆滯物料處理流程 ★ 奧蘭多的呆滯物流處理方法

9.1 EOL的盤點列表

9.2風險物料處理(EOL)

9.3風險物料消除策略

【案例】 ★ 蘋果電腦的庫存靈敏度分析

19、庫存動態(tài)監(jiān)控

19.1物料風險級別

19.2庫存結(jié)構(gòu)分析過程

19.3物料風險分析結(jié)論報告

【案例】 ★ IBM的物料風險級別