課程大綱

【課程背景】

一個完全意義上的民營企業(yè)，能夠在 33 年的時間里快速成長為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 華為的成功為中國企業(yè)不再依賴低勞動力成本優(yōu)勢而是憑借技術(shù)創(chuàng)新與人才驅(qū)動成為具有  全球競爭力的企業(yè)樹立了榜樣， 改變了中國企業(yè)在世界的形象。 華為的管理思想和華為成功  的人力資源管理**優(yōu)實踐無疑對中國企業(yè)乃至世界企業(yè)的成長和發(fā)展具有標(biāo)桿價值，但很少

有人能說的清楚華為到底是怎么就發(fā)展起來的。

企業(yè)存續(xù)的核心命題是創(chuàng)造績效，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展， 而企業(yè)績效增長的核心驅(qū)動因素還 在于人本身。 現(xiàn)實中很多企業(yè)面臨的管理困境是： 企業(yè)擁有了優(yōu)秀的人才，但并沒有創(chuàng)造優(yōu) 秀的績效。 人力資源很重要， 但更重要的是如何用機制與制度創(chuàng)新去持續(xù)激活人才價值， 使 企業(yè)成為一個持續(xù)創(chuàng)造高績效的組織。 華為的成功， 不是偶然的， 華為的成功是 “知識分子 軍人能量”聚合的成功，  是以知識型員工為主體的特別能擔(dān)當(dāng)、特別能戰(zhàn)斗的華為人的成 功，是始終充滿激情和斗志的任正非及其領(lǐng)導(dǎo)團隊的成功。

在華為的**優(yōu)人力資源管理實踐中，  我們可以一起去思考：

? 華為是如何成為一個持續(xù)創(chuàng)造高績效的公司的（高目標(biāo)、高壓力、高績效、高回報） ？

? 華為如何讓十幾萬秀才（知識型員工）變成驍勇善戰(zhàn)的戰(zhàn)士？

? 華為做大以后如何使得知識型員工個人不膨脹、不拉山頭？ 干部隊伍不腐敗、不惰怠，

? 始終保持持續(xù)艱苦奮斗的精神？

? 華為如何讓知識型員工認(rèn)為自己的貢獻是得到了客觀公正的回報的 ？

? 任正非是如何打造一個不依賴企業(yè)家的偉大組織？

以上這些問題不僅僅華為會遇到，任何一個企業(yè)在成長發(fā)展的過程中必然要去經(jīng)歷 和面對。  本課程從組織與人力資源管理的視角，系統(tǒng)介紹和還原華為的**優(yōu)人力資源管 理實踐，講述華為的八條人力資源管理制勝經(jīng)驗。

企業(yè)界對華為的管理實踐多有關(guān)注，  學(xué)習(xí)華為，我們不提倡照搬照抄，  因為很多企 業(yè)都有自己的組織基因、  企業(yè)文化和發(fā)展歷史。  學(xué)標(biāo)桿、找差距，  論語有云：“取乎其   上，得乎其中；  取乎其中，得乎其下；取乎其下，  則無所得矣”，  我們相信華為的人力   資源管理經(jīng)驗對任何一個組織都會有啟發(fā)價值和應(yīng)用之地。

本課程的主講教師傅飛強老師，從碩士和博士研究生期間就師從我國人力資源管理 咨詢和培訓(xùn)領(lǐng)域的開拓者、中國人民大學(xué)彭劍鋒教授。  彭劍鋒教授是《華為基本法》專 家組組長、任正非的管理顧問，  傅飛強老師得以有機會近距離觀察和了解華為，并持續(xù) 跟蹤、研究華為過去 20 多年的發(fā)展歷程，  是新生代的華為研究專家和行業(yè)權(quán)威。

【課程收益】

?    了解華為的發(fā)展歷程，  華為的人力資源管理實踐如何助力華為的戰(zhàn)略落地和經(jīng)營達成，

華為是如何成為一個持續(xù)創(chuàng)造高績效的組織 （高壓力、高績效、高回報）？

?   從華為的組織變革、人力資本管理、價值鏈管理、奮斗者的評價、全面薪酬激勵、職業(yè)

人力資源管理實踐如何互相融通。

?   系統(tǒng)學(xué)習(xí)和掌握華為人力資源管理的 5 個模型和 6 個工具表單，  從華為的人力資源致

勝經(jīng)驗中獲得標(biāo)桿啟示，  指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的優(yōu)化和變革。

?   系統(tǒng)了解任正非的管理思想、  灰度領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)家的人格魅力。

【課程特色】

?   持續(xù) 20 年的華為跟蹤研究， 將復(fù)雜的華為管理體系還原成通俗易懂的管理經(jīng)驗和管理 理念；

?   大量鮮活的華為一手案例，還原華為真實的管理實踐；

?    課程既有理論高度，  又有實踐質(zhì)感；

?    課程視角源于人力資源管理，又高于人力資源管理，  突破組織的成長瓶頸；

?   該課程在多家央企大學(xué)的處級干部班、后備干部班、人力資源干部班已經(jīng)安排超過 30

期，返課率高。

【課程對象】

人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、企業(yè)中高層管理者等。

【課程時間】1 天（6 小時／天）

【課程大綱】

【 導(dǎo)入】： 華 為 是誰 ？華 為 的 與 眾 不 同 與 全 球 競 爭 力

1.  華為 從 100 億 — 8000 億的進 階之 路

“我們不想成為世界**， 但我們不得不走在世界**的路上”。華為成功地邁出了由“活 下去”到“走出去”， 再到“走上去”的驚險一跳，  依靠獨特的國際化戰(zhàn)略，  改變行業(yè)競 爭格局，讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為，**后到“重視”華為。

 華為的 創(chuàng)立 誕生

  華為的成長路徑

華為的研發(fā)創(chuàng)新

 華為的品牌價值

華為管理系統(tǒng)的職業(yè)化、流程化與國際化

【 經(jīng)驗 1】：華 為承認(rèn)和 重視 人 力 資 本 的價值，與 知識 分 子共創(chuàng)、

共享

1.  人力 資本 優(yōu)先 投 資與 掠奪 性人 才發(fā) 展 戰(zhàn)略

2、人力 資本 參與 企 業(yè)利 潤分 享，  獲取 持 續(xù)發(fā) 展動 力

核心思考點： 華為的人才招聘策略、華為的股權(quán)激勵結(jié)構(gòu)、華為的人力資源哲學(xué)— 《華 為基本法》提出：人力資本的增長優(yōu)于財務(wù)資本的增長。

【 經(jīng)驗 2】： 持續(xù)奮 斗機制 的創(chuàng)新（從企業(yè) 家個 人 到 團 隊 智慧）

與 不 斷 鏟 除 組 織 的 三 大 毒 瘤 （山 頭 主 義 、 腐 敗 風(fēng) 險 、 惰 怠 思 想 ）

1.  治理 結(jié)構(gòu) ： 輪 值 董事 長機制

核心思考點：  從“輪值 COO-輪值 CEO-輪值董事長“的機制變遷

2.  高層 干部 廉潔 自 律機 制：  利出 一孔 、 力出 一孔

工具： “EMT”團隊自律宣言書

管理案例： 華為各區(qū)的代表處權(quán)力很大，  很容易有各種灰色收入。如何保證既讓干 部干活，還要讓干部不犯、少犯錯誤？

3.  自我 批判 的文 化：  從 泥坑 里爬 出來 的 人才 是圣 人

模型：  華為自我批判模型（自我批判的形式、自我批判的渠道、自我批判的應(yīng)用）

【 經(jīng)驗 3】： 華 為 的 干 部管理體 系： 路線確定 之后 ， 干 部 是決 定 因 素

1. 華為干 部的 基本 標(biāo)準(zhǔn)：  績 效 、 能 力 、 價 值 觀 、 品 德

2.  華為 干部 的 18 條惰 怠行 為

3.  華為 干部 的使 用 和選 拔原 則：  三 優(yōu) 先 、 三 鼓 勵 。

4.  華為 干部 的角 色 定位 ： 砍 掉 高 層 的 手 腳 、 中 層 的 屁 股 、 基 層 的 腦 袋

5.  華為 干部 如何 做 到“ 能上 能下 ”

任期制

末位淘汰制

6.  華為 干部 團隊 的 跨文 化管 理

案例：  華為國際化進程中的跨文化管理挑戰(zhàn)和應(yīng)對

【 經(jīng)驗 4】： 華 為 的 人 力 資源價值鏈管理 系統(tǒng)： 全 力創(chuàng)造價

值 、科學(xué)評價價值 、 合理分配價值

1.  華為 創(chuàng)造 價值 體 系

2.  華為 的價 值評 價 體系

任職資格評價

職位價值評價

 勞動態(tài)度評價

績效評價

3.華為的 價值 分配

按勞分配

按資分配

模型：  華為價值鏈管理模型

表單：  華為勞動態(tài)度評價表

【 經(jīng)驗 5】： 以奮 斗者 為本 的 “ 三 高 ”機制（高壓 力 、 高績

效 、 高回報）

1.  華為 “以 奮斗 者 為本 ”的 核心 價值 觀

華為的奮斗者與勞動者

華為奮斗者機制的內(nèi)涵：   好人不吃虧、壞人不得志，貢獻者定當(dāng)?shù)玫?合理回報。

案例：  華為奮斗者故事敘述

表單： 《華為奮斗者協(xié)議》

2、華為 的“ 高壓 力 ”機 制

華為的危機文化壓力

華為的內(nèi)部人才競爭壓力：   讓基層有饑餓感 、 讓中層有危機感 、 讓高 層有使命感

3、華為 的“ 高 績效 ”機 制

華為的組織績效：   戰(zhàn)略績效解碼 體系

華為的個人績效：   PBC 績效承諾體系

華為的績效考核導(dǎo)向

華為的績效結(jié)果應(yīng)用

工具：  戰(zhàn)略解碼體系、  PBC 績效承諾體系

4、華為 的“ 高 回報”機制

華為的薪酬定位

華為的薪酬結(jié)構(gòu)

華為的薪酬水平

華為的特殊獎勵項目

模型：  TUP 中長期激勵模型

案例：  組織半年度完成全年目標(biāo)，應(yīng)該如何進行激勵安排？

【 經(jīng)驗 6】： 建 立基于 能 力 發(fā)展 的任職 資格體 系 ，推進 員工

的職業(yè)化進程 ，打開職業(yè)通道

1. 華為任 職資 格體 系 的由 來：  從秘 書崗 位 、銷 售崗 位、  技術(shù) 崗

2.  華為 的任 職資 格 管理 體系

職業(yè)發(fā)展通道

任職資格標(biāo)準(zhǔn)

 資格等級認(rèn)證

3.  華為 的人 才金 字 塔

核心思考點：  如何讓員工把事情一次性做好，  而不是將事情一做再做。

【 經(jīng)驗 7】： 華 為 的組 織 運行機制： 給 知識 分 子注入 了 軍 人

的靈魂與血性

1.  班長 的戰(zhàn) 爭：  讓 聽得 見炮 聲的 人來 呼 喚炮 火

2.  華為 的組 織變 革 ： 后 端標(biāo) 準(zhǔn)化 、專 業(yè) 化，  前端 個性 化、  綜 合化

前端：華為鐵三角模式 .

后端：平臺化組織

3.  華為 組織 變革 與 管理 進步 的三 部曲 ： 先僵 化、  后優(yōu) 化、  再 固化

核心思考點：  如何讓組織變得更輕、更快、更靈活；小企業(yè)要做大、大企業(yè)要做小。

【 經(jīng)驗 8】： 華 為 的灰度管理：感性和理性 、 科 學(xué)和 藝術(shù)

1.  任正 非的 灰度 領(lǐng) 導(dǎo)力

核心思考點：  毛式的價值觀傳遞，華盛頓式的制度構(gòu)建，日本明治維新式的國際主

義和民族主義，  愛因斯坦式的科學(xué)精神。

2.  用人 不求 全責(zé) 備 ， 不 追求 完美

3.  員工 激勵 要到 位 ， 但 不能 過度 激勵

4.  員工 淘汰 要掌 握 原則 ， 但 也要 有情 操 作

5.  高壓 反腐 與治 病 救人