課程背景

為什么很多企業(yè)制定出來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)**后只是成了掛在墻上的口號(hào)？戰(zhàn)略只是老板的事嗎？如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)為員工的日常行為？如何讓公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能真正落地？

今天所有的企業(yè)都**發(fā)揮無(wú)形資產(chǎn)的杠桿作用來(lái)創(chuàng)造持續(xù)性價(jià)值，這些無(wú)形資產(chǎn)包括人力資本、數(shù)據(jù)、信息、管理流程、客戶關(guān)系、品牌、創(chuàng)新、企業(yè)文化等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，上市公司的有形資產(chǎn)只代表了不到25%的市場(chǎng)價(jià)值，無(wú)形資產(chǎn)已占公司價(jià)值的75%以上。如何運(yùn)用和協(xié)調(diào)無(wú)形資產(chǎn)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，以保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施，已是數(shù)字化時(shí)代的企業(yè)重要命題。

不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理。戰(zhàn)略解碼與實(shí)施課程采用哈佛大學(xué)教學(xué)卡普蘭授和諾頓的平衡計(jì)分卡理論體系和功能強(qiáng)大而實(shí)用的工具包，聚焦關(guān)鍵的問(wèn)題，建立起戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)部管理的因果關(guān)系，把組織愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人的共同愿景，從而使企業(yè)的力量凝聚于使愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的行動(dòng)上。

本課程面向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和中高層，幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，并掌握戰(zhàn)略實(shí)施的科學(xué)方法和實(shí)用工具，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

課程目標(biāo)：

讓學(xué)員深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略認(rèn)同

掌握戰(zhàn)略解碼與落地實(shí)施的工具

課程之后，能將自己企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行解碼，并與各級(jí)員工達(dá)成共識(shí)。

課程價(jià)值：

幫助企業(yè)為戰(zhàn)略目標(biāo)描繪出戰(zhàn)略地圖，并將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到企業(yè)的各個(gè)部門，以推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。

培訓(xùn)特色：

理論與實(shí)踐相結(jié)合，大量的案例分析，以實(shí)踐為主。

課堂講授與練習(xí)相結(jié)合，理性思考與感性體驗(yàn)相結(jié)合。

戰(zhàn)略與執(zhí)行相結(jié)合，對(duì)公司從戰(zhàn)略目到到解碼的全過(guò)程實(shí)戰(zhàn)演練。

培訓(xùn)方式：

講授、案例研討、練習(xí)。

授課時(shí)間：

2天

方隊(duì)老師簡(jiǎn)介：

實(shí)戰(zhàn)型企業(yè)教練

北京大學(xué)光華管理學(xué)院EMBA

曾任兩家上市公司高管

超過(guò)20年的大型企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

4D領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證講師

課程大綱

開(kāi)場(chǎng)練習(xí)：

開(kāi)場(chǎng)練習(xí)1:雙輪矩陣

開(kāi)場(chǎng)練習(xí)2：描述戰(zhàn)略目標(biāo)

一、戰(zhàn)略共識(shí)

戰(zhàn)略提出：組織的戰(zhàn)略是什么？是否清晰明了？是否理解一致？

洞察未來(lái)：如果未來(lái)沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，會(huì)是什么原因？誰(shuí)會(huì)是擊敗我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？為什么？如果潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入我們的行業(yè)，他們會(huì)怎么做？會(huì)有替代者出現(xiàn)嗎？

戰(zhàn)略規(guī)劃：如果由你來(lái)負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略，你如何規(guī)劃？

戰(zhàn)略評(píng)估：將自己制定的戰(zhàn)略規(guī)劃與公司已制定的戰(zhàn)略做對(duì)比分析，提出問(wèn)題，進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估。

戰(zhàn)略共識(shí)：將過(guò)經(jīng)反復(fù)討論、評(píng)估后的結(jié)果，形成正式的文件，并進(jìn)行傳達(dá)，確保每一位員工正確理解戰(zhàn)略目標(biāo)的意圖。

二、制定戰(zhàn)略地圖：描述企業(yè)的戰(zhàn)略

1.戰(zhàn)略地圖的四個(gè)層面

企業(yè)管理的各個(gè)指標(biāo)，彼此不應(yīng)是孤立的業(yè)績(jī)指標(biāo)，各個(gè)指標(biāo)應(yīng)該是具備因果關(guān)系。各個(gè)指標(biāo)的因果關(guān)系圖，就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖。

構(gòu)建戰(zhàn)略地圖應(yīng)該遵守的五項(xiàng)原則：

利用無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值與管理有形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的四大區(qū)別：

企業(yè)價(jià)值支撐金字塔：戰(zhàn)略是企業(yè)管理連續(xù)體中的一環(huán)。

財(cái)務(wù)層面

長(zhǎng)短期對(duì)立力量的平衡

改善成本結(jié)構(gòu)

提高資產(chǎn)利用率

提高客戶價(jià)值

增加收入機(jī)會(huì)

客戶層面

客戶盈利性，誰(shuí)能真正給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)？

市場(chǎng)份額，市場(chǎng)份額的含金量，企業(yè)要的是什么樣的市場(chǎng)份額？

客戶獲得率，獲客的途徑、成本、效率？

客戶保持率，維護(hù)一個(gè)老客戶的成本？相應(yīng)的流程？

內(nèi)部層面

運(yùn)營(yíng)管理流程

客戶管理流程

創(chuàng)新管理流程

法規(guī)與社會(huì)流程

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：使無(wú)形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致

解讀戰(zhàn)略

解讀共創(chuàng)的戰(zhàn)略地圖

建立平衡計(jì)分卡：衡量企業(yè)的戰(zhàn)略

練習(xí)：各組分別將戰(zhàn)圖地圖的各個(gè)層面轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡。

財(cái)務(wù)層面

將財(cái)務(wù)目標(biāo)連結(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略：不同業(yè)務(wù)周期的財(cái)務(wù)目標(biāo)、成長(zhǎng)期/保持期/成熟期

財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略主題：收入增長(zhǎng)和組合、降低成本/提高生產(chǎn)效率、資產(chǎn)利用.........

風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和指標(biāo)：收入來(lái)源、現(xiàn)金流量、訂單儲(chǔ)備......

客戶層面

細(xì)分市場(chǎng)：戰(zhàn)略地精髓在于不僅有所為，而且選擇有所不為

目標(biāo)客戶的價(jià)值主張：產(chǎn)品/服務(wù)特征、客戶關(guān)系、品牌形象.......

目標(biāo)客戶的結(jié)果指標(biāo)：市場(chǎng)份額、滿意度、忠誠(chéng)度、保持率、獲得率、獲利率

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

內(nèi)部流程價(jià)值鏈的三個(gè)階段。

創(chuàng)新流程：創(chuàng)新流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的長(zhǎng)波。調(diào)研當(dāng)前和未來(lái)客戶的需要，確認(rèn)細(xì)分市場(chǎng)的特征，設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)滿足這些需要。建立衡量創(chuàng)新流程的指標(biāo)。

經(jīng)營(yíng)流程：經(jīng)營(yíng)流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的短波。經(jīng)營(yíng)流程的目標(biāo)和指標(biāo)源于滿足股東和目標(biāo)客戶的期望。

售后流程：建立售后服務(wù)的衡量指標(biāo)，如時(shí)間、質(zhì)量、成本等。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：企業(yè)是否有能力達(dá)到財(cái)務(wù)、客戶和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)，要視它的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力而定。

員工能力：建立衡量員工的核心指標(biāo)群：?jiǎn)T工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率。

信息系統(tǒng)能力：信息資源的分享、流動(dòng)、獲取。

激勵(lì)/授權(quán)/協(xié)作：個(gè)人和企業(yè)的一致性。

把平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略連接

因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一套因果關(guān)系的的假設(shè)，驗(yàn)證各個(gè)層面的指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)的關(guān)系。

業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素：成果指標(biāo)與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的混合。

與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤：行動(dòng)方案本身不是終極目標(biāo)，平衡計(jì)分卡各項(xiàng)指標(biāo)的因果關(guān)系都應(yīng)該與財(cái)務(wù)目標(biāo)掛鉤。

行動(dòng)計(jì)劃表

沒(méi)有行動(dòng)計(jì)劃的目標(biāo)只是一個(gè)空想

對(duì)應(yīng)到每個(gè)目標(biāo)都應(yīng)制定一個(gè)單項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃方案

每項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃方案的制定，有唯一負(fù)責(zé)人

行動(dòng)計(jì)劃方案的制定，應(yīng)與所有相關(guān)者溝通

行動(dòng)計(jì)方案中應(yīng)包括預(yù)算。

戰(zhàn)略目標(biāo)管理利器：OKR

OKR簡(jiǎn)介：

起源于Intel，并幫助谷歌實(shí)現(xiàn)10倍速增長(zhǎng)目標(biāo)管理利器。OKR不是績(jī)效考評(píng)工具，是目標(biāo)管理的溝通工具。OKR的特點(diǎn)：聚焦與承諾，組織團(tuán)體同，挑戰(zhàn)不可能

創(chuàng)建有效的OKR

什么是好的目標(biāo)？

什么是好的KR？

創(chuàng)建目標(biāo)與KR的技巧。

OKR與組織協(xié)同，上下對(duì)齊，水平對(duì)齊，確保整個(gè)組織協(xié)調(diào)一致對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)行動(dòng)，是OKR**重要的功能。

OKR實(shí)施應(yīng)用

公司的年度戰(zhàn)略O(shè)KR

團(tuán)隊(duì)的季度OKR

個(gè)人的季度OKR

站會(huì)、周會(huì)、月例會(huì)、季度復(fù)盤

OKR實(shí)施的幾個(gè)陷阱和十大注意事項(xiàng)。

CFR與持續(xù)績(jī)管理

持續(xù)績(jī)效管理是一個(gè)教練過(guò)程，教練工具之一GROW模型。

持續(xù)績(jī)產(chǎn)管理具有三大特點(diǎn)：實(shí)施動(dòng)態(tài)的目標(biāo)管是系統(tǒng)，........

Conversation對(duì)話，用持續(xù)溝通和實(shí)時(shí)反饋彌補(bǔ)年度考核的不足。

Feedback反饋，要及時(shí)而具體

Recognition認(rèn)可，欣賞和認(rèn)可是人類**基本的需求。

建立戰(zhàn)略中心型組織：管理企業(yè)的戰(zhàn)略

導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)在制定正確的戰(zhàn)略后，如何確保戰(zhàn)略落地并取得突破性成果？成功的企業(yè)高層在回答這個(gè)問(wèn)題時(shí)，反復(fù)提到兩個(gè)詞：協(xié)同和聚焦。建立戰(zhàn)略中心型組織是協(xié)同和聚焦的有效保障，戰(zhàn)略中心型組織有五個(gè)原則。

上下一致、戰(zhàn)略協(xié)同

協(xié)同是組織設(shè)計(jì)的**高目標(biāo)。打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)總部與各業(yè)務(wù)單元、各業(yè)務(wù)單元之間以及共享服務(wù)創(chuàng)平臺(tái)的協(xié)同。使業(yè)務(wù)單元和職能部門**共同的戰(zhàn)略主題和目標(biāo)，將公司戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)起來(lái)。

溝通與教育計(jì)劃

目標(biāo)制定計(jì)劃

與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤

讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作

理解價(jià)值創(chuàng)造的因果鏈

可以從平衡計(jì)分卡理解公司的戰(zhàn)略

遵循平衡積分卡的原則

目標(biāo)值、資源分配、行動(dòng)方案與預(yù)算

制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)

確定行動(dòng)方案

資源分配與預(yù)算掛鉤

使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程

建立戰(zhàn)略回顧會(huì)議制度。

檢查階段成果，檢查戰(zhàn)略假設(shè)，不斷改進(jìn)戰(zhàn)略。

案例分析：西爾斯假設(shè)檢驗(yàn)

高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革

組織動(dòng)員，樹(shù)立緊迫感，建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

建立新的戰(zhàn)略治理流程。建立戰(zhàn)略管理體系。

總結(jié)