課程背景：
據(jù)統(tǒng)計，金牌店長所在門店的平均利潤產(chǎn)出4倍于普通店長！企業(yè)實際運營中，一名“金牌店長”領(lǐng)導(dǎo)的銷售團隊出現(xiàn)“金牌銷售”的幾率2倍于非“金牌店長”銷售團隊！可以說，對于零售企業(yè)，得“金牌店長”者“得天下”！
目前階段，企業(yè)在構(gòu)建金牌店長團隊的過程中通常存在以下四個主要問題：
1. 金牌店長潛力人才難以識別；
2. 識別過程太復(fù)雜、周期太長、成本太高，人力資源部門對模型內(nèi)化不足，無法輔導(dǎo)內(nèi)部相關(guān)部門；
3. 更重要的是，缺少讓業(yè)務(wù)部門深入介入的落地工具；
4. 企業(yè)不知道目前店長隊伍的具體能力素質(zhì)矩陣，只能“憑感覺”，無法做到店長隊伍能力素質(zhì)的“數(shù)據(jù)化”管理。
本課程就是要找到金牌店長的核心“DNA”，并且利用可衡量和識別的方法和工具，將具有金牌店長潛質(zhì)的員工識別出來并利用相對傾斜的企業(yè)資源最終培養(yǎng)成才。
掌握了金牌店長的識別和崗位勝任力建模技術(shù)，可以在企業(yè)人才管理過程中快速識別高潛店長人才、鎖定卓越高潛質(zhì)人才，為培養(yǎng)與復(fù)制“金牌店長”人才隊伍提供了巨大的幫助。
本課程基于以上存在的實際問題出發(fā)，以“工具式培訓(xùn)”的方式，通過講師的深度引導(dǎo)，在課堂上直接將所學(xué)應(yīng)用于實操，將崗位的潛在能力素質(zhì)要素要求顯性化、標(biāo)準(zhǔn)化和生動化，構(gòu)建出真正能被業(yè)務(wù)部門所理解和可操作的金牌店長識別與應(yīng)用成果。

課程收益：
● 企業(yè)能夠構(gòu)建出真正能被業(yè)務(wù)部門所理解和可操作的金牌店長識別與應(yīng)用成果
● 組織能夠建立起金牌店長人才能力矩陣，做到人員能力數(shù)據(jù)化管理
● 人力資源部門能夠掌握金牌店長識別與能力管理的核心方法和工具：為后續(xù)的人才管理應(yīng)用落地打下良好的專業(yè)基礎(chǔ)
● 業(yè)務(wù)部門管理者透過深度參與研討，能清晰認(rèn)識到優(yōu)秀人員和一般人員的深層次本質(zhì)差異，在人才選拔方面準(zhǔn)確識別優(yōu)秀人才的幾率大幅提升
● 業(yè)務(wù)管理部門能將優(yōu)秀人員案例應(yīng)用于人員培養(yǎng)發(fā)展中，提升整體人才隊伍的培養(yǎng)效能，加快復(fù)制金牌店長人才隊伍的速度

課程時間：2天，6小時/天
課程對象：企業(yè)中高層管理人員、人力資源從業(yè)者
課程方式：案例分析 視頻互動 情景模擬 實操演練

課程大綱
第一講：謀篇：緒論
一、前言：學(xué)習(xí)規(guī)則介紹
1. 方法落地關(guān)鍵：先固化、再優(yōu)化
2. 小組學(xué)習(xí)規(guī)則：小組學(xué)習(xí)、積分制
二、人力資源管理需要掌握的經(jīng)濟學(xué)知識
1. 勞動力資源的稀缺性
2. 效用最大化原則
3. 勞動力市場價格確定
4. 勞動經(jīng)濟學(xué)基本研究方法
5. 勞動力市場均衡的意義
6. 人口與均衡工資率
7. 資本存量對勞動力需求的影響
三、定位人力資源工作
1. 發(fā)展演進
案例：HRBP在IT高科技企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展
案例：共享中心管理模式在傳統(tǒng)企業(yè)的實踐應(yīng)用
2. 管理環(huán)境變化
1）外部挑戰(zhàn)
2）內(nèi)部挑戰(zhàn)
3. 人力資源工作新的核心關(guān)注點
1）人力資源管理核心四件事；
2）高效人力資源工作的落腳點：關(guān)注“人”的核心能力素質(zhì)管理

第二講：道篇：金牌店長的人才標(biāo)準(zhǔn)
一、定位金牌店長
案例：金牌店長對于門店增長的作用
案例互動：金牌店長的發(fā)展路徑及管理制度
1. 金牌店長的標(biāo)準(zhǔn)
2. 金牌店長的衡量指標(biāo)
案例：某上市連鎖零售企業(yè)的金牌店長的衡量指標(biāo)：貢獻度對比圖
案例：金牌店長的人才選拔思路：看背景VS看特質(zhì)。
二、金牌店長的識別思路和工具
案例：金牌店長的人才選拔思路：看背景VS看特質(zhì)？
1. 卓越人才識別ACR模型：能力與資歷、特質(zhì)、結(jié)果
2. 科學(xué)識別基礎(chǔ)：金牌店長的崗位畫像
1）崗位說明書
2）任職資格
3）崗位價值分析
4）勝任力特質(zhì)
案例互動：某上市公司金牌店長的勝任力特質(zhì)

第三講：道篇：勝任力常見方法論
一、基本概念
1. 勝任力的兩個基本假設(shè)
2. 勝任力與工作的相關(guān)性
3. 管理場景思考
4. 勝任力概念、特征、作用及構(gòu)成
二、常見方法論及工具
1. 勝任力常見構(gòu)成及不同企業(yè)需求的對應(yīng)選擇
2. 勝任力建模常見方法論及工具
3. 工作行為與勝任力特征的相關(guān)性（重點）

第四講：術(shù)篇：勝任力建模常用方法
一、古典建模方法
1. 古典建模方法
案例互動：古典方法優(yōu)勢與局限
案例：共享中心崗位勝任力模型
案例和點評：勝任力模型和績效管理
案例和點評：勝任力模型和推行最佳業(yè)務(wù)實踐
二、基于人格特質(zhì)理論的現(xiàn)代科學(xué)建模方式
1. 卡特爾人格特質(zhì)理論
2. 測評的應(yīng)用及優(yōu)越性
案例互動：學(xué)員現(xiàn)場測評識別金牌店長潛質(zhì)
案例互動：現(xiàn)場解讀學(xué)員報告

第五講：術(shù)篇：勝任力建模常用套路
一、建模方式建議
1. 方法優(yōu)劣分析與建議
2. 構(gòu)建思路
二、建模工具怎么選？
1. 科學(xué)測評工具
1）16PF
2）大五人格
3）大七人格
4）霍蘭德
2. 娛樂測評工具
1）DISC
2）九型人格
3）性格色彩學(xué)
3. 古典方法
三、建模常見流程
1. 標(biāo)準(zhǔn)流程
現(xiàn)場互動：確定學(xué)員企業(yè)建模流程
四、建模需要準(zhǔn)備的資料
1. 崗位資料
2. 績效數(shù)據(jù)
3. 樣本資料

第六講：術(shù)篇：案例實操演練
一、案例：找到高穩(wěn)定的金牌店長
1. 項目背景介紹
案例互動：解決方案 解決思路
案例互動：學(xué)員實操
案例互動：課堂出成果
案例和點評：勝任力模型和推行最佳業(yè)務(wù)實踐
二、勝任力建模需要規(guī)避的誤區(qū)
1. 常見誤區(qū)：指標(biāo)混淆
2. 常見誤區(qū)：指標(biāo)矛盾、追求完美員工
3. 常見誤區(qū)：錯把無法清晰界定的詞條當(dāng)作勝任力特征
4. 常見誤區(qū)：任職資格與勝任力混淆
5. 常見誤區(qū)：認(rèn)知誤區(qū)
案例互動：崗位勝任力指標(biāo)糾偏

第七講：法篇：建模之后做什么
1. 建立人才篩選漏斗機制
2. 建立真正的人才庫——人才能力矩陣
案例：某上市公司人才能力矩陣在人才梯隊建設(shè)上的應(yīng)用
3. 形成人才管理整體模型——人才管理九宮格
案例：某行業(yè)領(lǐng)先公司的人才管理九宮格實踐分享

第八講：法篇：建設(shè)金牌店長的人才梯隊體系
一、構(gòu)建人才梯隊建設(shè)的管理體系
1. 人才梯隊培養(yǎng)模式
2. 建立相關(guān)制度規(guī)范
3. 人才梯隊建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)及角色分工
4. 人才梯隊建設(shè)的成果固化：形成員工能力矩陣圖 任職資格體系
二、對梯隊人才的激勵
1. 梯隊人才激勵的三類典型方法
1）精神激勵
2）物質(zhì)激勵
3）情感激勵
2. 梯隊人才激勵的難點與對策
1）如何加強技能的獲取
2）如何為技能分享鋪墊
3）如何激勵技能傳遞與分享
4）如何將創(chuàng)造的價值有效與激勵鏈接起來
三、關(guān)鍵人才梯隊建設(shè)的管理評估
1. 評價及獎勵直線經(jīng)理們（包括目標(biāo)崗位的現(xiàn)職人才）
2. 設(shè)置關(guān)鍵人才梯隊管理和發(fā)展的指標(biāo)
1）前置性指標(biāo)
2）滯后性指標(biāo)
3. 關(guān)鍵人才梯隊管理質(zhì)量指標(biāo)跟蹤
4. 指標(biāo)監(jiān)控矩陣
現(xiàn)場微咨詢：學(xué)員企業(yè)金牌店長甄選解決方案，給出流程及方法建議