課程目標(biāo)

【課程簡介】一個(gè)人做事的執(zhí)行力不夠，那是這個(gè)人的能力不夠； 如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力不夠；那就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力不足!變革領(lǐng)導(dǎo)力不足! 為什么許多企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，變革領(lǐng)導(dǎo)力缺乏； 為什么企業(yè)患了中年病而無力，變革領(lǐng)導(dǎo)力缺乏； 為什么迅速發(fā)展的企業(yè)突然夭折，變革領(lǐng)導(dǎo)力缺乏； 為什么有的企業(yè)從小蘿卜頭很快超越了看似不可能超越的老大？在于變革領(lǐng)導(dǎo)力！ 變革關(guān)鍵在于特殊領(lǐng)導(dǎo)力，沒有變革領(lǐng)導(dǎo)，就沒有變革管理！ 【培訓(xùn)收益】如何在復(fù)雜的變革中展現(xiàn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。 如何在最短的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)確了解變革領(lǐng)導(dǎo)力的核心

課程大綱

**部分、企業(yè)的核心成長力在于變革企業(yè)成功的持續(xù)增長取決于強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)力
案例1：德隆沉浮分析
案例2：聯(lián)想轉(zhuǎn)型分析
案例3：中國房地產(chǎn)業(yè)幾大巨頭的成長比較
第二部分、變革領(lǐng)導(dǎo)的核心闡釋有人認(rèn)為，變革管理就是變革領(lǐng)導(dǎo)；
有人認(rèn)為，變革的領(lǐng)導(dǎo)力與平時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力要求是一樣的
有人認(rèn)為，只要平時(shí)證明是一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就可以領(lǐng)導(dǎo)變革
案例1：福特的成功與失敗
案例2：惠普CEO費(fèi)莉奧納的成長與解聘
案例3：方太廚具茅忠群總經(jīng)理的一流職業(yè)經(jīng)理人戰(zhàn)略
變革領(lǐng)導(dǎo)有著特殊的核心闡述－5種要素
1、戰(zhàn)略預(yù)見力 2、問題診斷力 3、文化創(chuàng)造力
案例1：楊元慶的新聯(lián)想文化運(yùn)動
案例2：杰克·韋爾奇的“文化大革命”
案例3：國有企業(yè)改制后的文化困境：從電網(wǎng)－電信到其他
4、績效創(chuàng)造力 5、利益平衡力
案例1：方正數(shù)碼的變革評析
案例2：一家大型家居零售商的變革評析
案例3：從一家國有事業(yè)單位轉(zhuǎn)制過程中的一個(gè)老員工來信談起
第三部分、變革領(lǐng)導(dǎo)的7大心法**心法：相信自己可以做出“好”事情
案例1：GUNGHO的故事 案例2：“凌志”車是怎么誕生的
第二心法：是變革而不是進(jìn)步才是企業(yè)突破成長的前提
案例：GE的成長之路
第三心法：視變革為機(jī)會而不是風(fēng)險(xiǎn)
案例：中國摩托車產(chǎn)業(yè)名企的戰(zhàn)略命運(yùn)
第四心法：堅(jiān)持核心團(tuán)隊(duì)
第五心法：從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)
第六心法：堅(jiān)持后一里路的細(xì)節(jié)
案例：一家房地產(chǎn)企業(yè)的變革歷程
第七心法：駕馭人類的需求
案例：某出版社改制的成敗與否
第四部分、變革領(lǐng)導(dǎo)力的能力框架－6E模型能力一：確定變革時(shí)點(diǎn)的能力
案例：施振榮與宏基的變革成長
能力二：控制變革力量的能力
案例1：柳傳志的“保守”變革思維
案例2：任正非的“主流”變革主張
案例3：實(shí)達(dá)變革過程的反思
能力三：鐵碗變革執(zhí)行的能力
能力四：變革愿景達(dá)成共識的能力
案例：華立集團(tuán)如何就變革愿景達(dá)成共識。
能力五：核心班底構(gòu)建的能力
案例：L公司并購一家軟件公司后變革的失敗
能力六：戰(zhàn)略體系建設(shè)能力
案例1：三星的變革系統(tǒng)戰(zhàn)略與崛起 案例2：中國汽車名企的轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略
第五部分、變革領(lǐng)導(dǎo)力的素質(zhì)框架－7G模型素質(zhì)一：約束－能夠去做該做的事而不是去做想做的事
案例1：聯(lián)想教父柳傳志的隱忍、華立領(lǐng)袖汪力成的克制、方太茅忠群的平和
案例2：豬八戒是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)的批判！ 孫悟空是個(gè)好員工？
素質(zhì)二：策略－能夠在復(fù)雜情境中找到簡單途徑
案例1：萬科王石的修煉經(jīng) 案例2：某醫(yī)療機(jī)械公司的簡單問題復(fù)雜化
素質(zhì)三：活力－擁有無窮的個(gè)人活力并能夠適當(dāng)?shù)尼尫?br/>素質(zhì)四：激勵(lì)－能夠不斷而深刻激勵(lì)他人
案例1：國富GF
6模型－使員工勇于參與并積極執(zhí)行的三大激勵(lì)推動器
案例2：方太廚具對于職業(yè)經(jīng)理人的愿景激勵(lì)
素質(zhì)五：合理－既能這樣又能這樣，而不追求絕對
案例：豐田公司凌志車的誕生啟示
素質(zhì)六：知名－強(qiáng)有力的知名與充分的授權(quán)
案例1：綠丹蘭李貴輝的理念與失誤 案例2：M公司的“男一號”
素質(zhì)七：精力－全神貫注與遺忘的素質(zhì)
案例：阿里巴巴馬云的觀點(diǎn)與實(shí)踐
第六部分、失敗領(lǐng)導(dǎo)力的8個(gè)習(xí)慣**個(gè)習(xí)慣：視自我為環(huán)境主宰
案例：安然集團(tuán)CEO斯基林與中國的某些企業(yè)家
第二個(gè)習(xí)慣：將公司與個(gè)人混為一體
第三個(gè)習(xí)慣：唯有自己才能正確決策
第四個(gè)習(xí)慣：固執(zhí)己見，鏟除異己
第五個(gè)習(xí)慣：過于重視公司形象
第六個(gè)習(xí)慣：低估變革障礙的嚴(yán)重性
案例：某些職業(yè)經(jīng)理的“翻車”教訓(xùn)
第七個(gè)習(xí)慣：固守過時(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)
第八個(gè)習(xí)慣：把別人當(dāng)成自己
案例1：反思德隆的決策體制、反思中國航油的決策模式
第七部分、變革領(lǐng)導(dǎo)力修煉的兩段六階梯－領(lǐng)導(dǎo)力教練制A． 基礎(chǔ)修煉
基礎(chǔ)修煉1：自我設(shè)計(jì)修煉：
如何明確領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值？如何了解自己的領(lǐng)導(dǎo)意識？
如何了解自己的情感情緒？
如何進(jìn)行自我行為管理？如何進(jìn)行自我激勵(lì)？
基礎(chǔ)修煉2：關(guān)系設(shè)計(jì)修煉
溝通設(shè)計(jì)修煉 沖突管理修煉
妥協(xié)管理修煉 說服能力修煉
基礎(chǔ)修煉3：自我學(xué)習(xí)修煉
觀察力學(xué)習(xí) 思考力學(xué)習(xí) 實(shí)踐力學(xué)習(xí)
學(xué)習(xí)的方法：認(rèn)知學(xué)習(xí)－行為學(xué)習(xí)－生成學(xué)習(xí)－終生學(xué)習(xí)
案例：國富GF
6模型－以提升變革領(lǐng)導(dǎo)力為目標(biāo)的教練制
B． 延伸修煉
延伸修煉1：推動他人修煉
如何進(jìn)行有效的授權(quán)與委派？
如何有效影響他人？
如何成為一個(gè)卓越的教練？
延伸修煉2：構(gòu)建團(tuán)隊(duì)修煉
如何根據(jù)任務(wù)需要構(gòu)建團(tuán)隊(duì)？
如何根據(jù)團(tuán)隊(duì)需要構(gòu)建團(tuán)隊(duì)？
如何根據(jù)個(gè)人需要構(gòu)建團(tuán)的？
延伸修煉3：問題解決修煉
學(xué)會系統(tǒng)思考
如何界定問題？
解決問題的多種思路