【課程背景】

房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)歷了事后的成本核算、事中的成本控制，而演進(jìn)到今天的成本管理時代，事前控制！

設(shè)計階段是成本管理的關(guān)鍵階段，該階段在全過程中所占份額約為60%-70%！

開發(fā)商追求高周轉(zhuǎn)率而在設(shè)計階段普遍表現(xiàn)出的“急”、“快”，往往導(dǎo)致設(shè)計階段成本管理的缺失┅┅

由于設(shè)計行業(yè)的責(zé)任終身制特點(diǎn)、執(zhí)業(yè)能力及責(zé)任心良莠不齊等現(xiàn)狀，造成了巨大的成本浪費(fèi)┅┅

房企的成本管理崗位干部難以擺脫預(yù)算員、審算員的職業(yè)慣性，不會甚至不愿出圖前介入產(chǎn)品設(shè)計；

房企的設(shè)計管理崗位干部缺乏參與成本管理的責(zé)任意識，或者醉心于風(fēng)格與形式，或者淪為技術(shù)控；

房企的營銷管理崗位干部完全站在客戶立場參與設(shè)計階段的工作，片面關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計的高大上和高成本鑄就的價值對價格的支撐，缺乏對售價、利潤、成本的系統(tǒng)認(rèn)識，交付標(biāo)準(zhǔn)越高越好；設(shè)計任務(wù)書、設(shè)計成果定案過程中，往往管成本的人不在場，似乎他們的工作對象永遠(yuǎn)是招標(biāo)采購階段的總包、分包和供應(yīng)商，而不是設(shè)計院，更有甚者將成本崗位定位為沖在一線的“采購砍價”部，錯！

所以，開發(fā)商必須要學(xué)習(xí)如何在設(shè)計階段導(dǎo)入成本管理，充分調(diào)動設(shè)計院在成本管理維度的積極性和主動性，做好設(shè)計階段的成本優(yōu)化，并在“目標(biāo)成本”的基礎(chǔ)上做好建設(shè)過程中的“動態(tài)控制”，通過目標(biāo)成本及合約規(guī)劃將成本限額落實到陳本發(fā)生部門的具體責(zé)任人，從而實現(xiàn)“責(zé)任成本”與課和評估。通過以往項目的成本總結(jié)和后評估，促進(jìn)企業(yè)“成本數(shù)據(jù)庫”的建立。

【思想介紹】

房地產(chǎn)項目的“全成本”包括：建造類成本（建安、基礎(chǔ)設(shè)施、公共配套設(shè)施）和非建造類成本（土地、前期、開發(fā)間接費(fèi)、期間費(fèi)用）共九大類，僅靠招采控制建造成本是低效的，關(guān)鍵是設(shè)計決定！

規(guī)劃設(shè)計是設(shè)計產(chǎn)品而不是作品，產(chǎn)品設(shè)計必須考慮建造成本，設(shè)計是成本發(fā)生的首任責(zé)任部門；

成本管理人員不是預(yù)算員，其工作不是結(jié)算時的死后驗尸，也不能僅停留在施工圖預(yù)算和標(biāo)底的編制，需要與設(shè)計管理部門充分配合協(xié)作，拋棄先有圖后算數(shù)的頑固思維，先算數(shù)、再畫圖、后花錢；

本課程不是講如何做預(yù)算，也不是講如何做設(shè)計，而是結(jié)合實戰(zhàn)案例分享培訓(xùn)甲方成本管理的崗位如何督促協(xié)助設(shè)計管理部門，在設(shè)計過程中進(jìn)行多方案比較，針對設(shè)計成果進(jìn)一步成本優(yōu)化的方法和操作流程，實現(xiàn)成本管理在設(shè)計階段的事前控制。進(jìn)而在項目建設(shè)的事中、事后全過程中調(diào)動各成本發(fā)生部門的程控責(zé)任意識，實現(xiàn)全成本、全過程、全員的成本管理。

【課程對象】

承擔(dān)項目經(jīng)營責(zé)任、主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計的決策層（董事長、總經(jīng)理、財務(wù)副總、財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理等）

參與設(shè)計任務(wù)書、成果評價，全面督導(dǎo)成本管理的操作層（成本總監(jiān)、成本經(jīng)理、主管等）

開發(fā)建設(shè)階段“成本發(fā)生”的所有責(zé)任部門（設(shè)計、工程、招采、項目部、報建、營銷推廣等全員）

【課程收益】

對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理、產(chǎn)品設(shè)計等主辦部門的人員或直接負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，可借此課程，規(guī)范、統(tǒng)一將來的業(yè)務(wù)管理運(yùn)作流程，提升專業(yè)管理水平和設(shè)計成果的質(zhì)量；

對非設(shè)計、成本等管理部門、工程管理部門的學(xué)員，可借此課程，了解、熟悉房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的做法和流程實施程序，更好地協(xié)同主辦部門共同參與設(shè)計任務(wù)書和設(shè)計成果的評價，達(dá)成對產(chǎn)品設(shè)計的成本優(yōu)化；

通過本課程，不僅認(rèn)同可以通過科學(xué)的過程管理實現(xiàn)結(jié)果管理的理念，同時在成本管理、設(shè)計管理方面?zhèn)魇诹司唧w的、實操性的、高效的做事方法。整體提升受訓(xùn)管理者的專業(yè)素養(yǎng)和履職能力，整體提高項目運(yùn)作的科學(xué)性，降低項目風(fēng)險，打造職業(yè)化的房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)理人隊伍；

參加培訓(xùn)的公司，可以此為基礎(chǔ)，建立項目產(chǎn)品成本管理及設(shè)計管理的業(yè)務(wù)流程，并逐步完善企業(yè)自己的房地產(chǎn)開發(fā)管控系統(tǒng)。

……

【主講老師】

張建軍，和君咨詢合伙人，房企管理咨詢專家，經(jīng)營管理及項目操盤實戰(zhàn)型教練顧問。建筑學(xué)本科，工商管理碩士，注冊建筑師，注冊建造師。中國講師500強(qiáng)，常年擔(dān)任多家房地產(chǎn)企業(yè)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及清華、廈大、天大等房地產(chǎn)總裁班的特約培訓(xùn)講師。6 年設(shè)計院及 15年房地產(chǎn)企業(yè)中高層實戰(zhàn)工作經(jīng)驗，曾任天津萬科公司設(shè)計部、項目事務(wù)部、工程管理部經(jīng)理；新奧集團(tuán)蚌埠置業(yè)公司常務(wù)副總經(jīng)理；歷任天津海貿(mào)物業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理、海貿(mào)集團(tuán)執(zhí)行總裁、董事長，兼漢鎰資產(chǎn)管理股份有限公司董事副總經(jīng)理、上海漢鎰咨詢公司總經(jīng)理、天津漢鎰房地產(chǎn)管理咨詢公司總經(jīng)理；南開允公集團(tuán)副總裁兼南大科技園公司總經(jīng)理等職務(wù)。2010年投身管理咨詢及培訓(xùn)，在房地產(chǎn)企業(yè)全面經(jīng)營管理及項目的全程運(yùn)作，特別是組織管控、公司治理、計劃管理、成本管理及項目決策、項目策劃、設(shè)計管理、報批報建管理、工程管理、營銷及客服管理、外包管理等方面有著較為豐富的經(jīng)驗，為60余家房企提供過咨詢培訓(xùn)，完成了20余個項目策劃及實操顧問（駐場高管）等服務(wù)。

【課程時間】

整個課程時間為2天。

本課程將按房地產(chǎn)成本管理、設(shè)計管理、工程管理在開發(fā)商的企業(yè)管理系統(tǒng)中的不同維度、全過程、全覆蓋，結(jié)合實戰(zhàn)案例的分享，針對項目成本管理貫穿于設(shè)計各階段、各專業(yè)的操作流程分解介紹。

【課程大綱】

課前秀

1、 案例：設(shè)計總監(jiān)給兩個立面設(shè)計方案效果圖，讓我選定一個？結(jié)果你想不到……

2、 案例：海南某項目的售樓報價VS全成本總結(jié)（商業(yè)機(jī)密版），我不是打廣告……

3、 案例：對 “資料—《萬科設(shè)計階段44個成本優(yōu)化點(diǎn)》”的解讀……

一、 成本管理概述

1、 怎樣理解成本管理工作

房地產(chǎn)企業(yè)管理系統(tǒng)概綜述（管控鏈、價值鏈、供應(yīng)鏈）

企業(yè)組織架構(gòu) VS 成本管理

成本管理的職責(zé)細(xì)分及工作接口

成本管理權(quán)責(zé)設(shè)計及審批流程

2、 怎樣理解成本管理崗位

成本管理部門VS成本發(fā)生部門

成本管理部門VS設(shè)計管理部門

成本管理部門VS招采合約部門

成本管理部門VS財務(wù)管理部門

成本管理部門VS發(fā)包策劃部門

3、 成本管理演進(jìn)的三個層次

4、 成本管理的三全原則

全成本管理的九大類成本科目

詳解：目標(biāo)成本計劃核算指標(biāo)

全過程管理的三個階段劃分

全員化成本管理的責(zé)任認(rèn)知

5、 成本管理的四個步驟

案例：萬科成本控制整體框架

二、 成本管理VS 計劃運(yùn)營管理

1、 房地產(chǎn)開發(fā)的盈利模式解析

2、 項目開發(fā)經(jīng)營計劃（7個計劃）VS全成本管理

3、 財務(wù)全面預(yù)算管理VS全成本管理

4、 全成本管理VS成本數(shù)據(jù)庫搭建和維護(hù)

三、 目標(biāo)成本管理VS設(shè)計管理

1、 目標(biāo)成本計劃的估算、測算、概算、預(yù)算四個版本

2、 設(shè)計階段成本管理的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

3、 設(shè)計成果評價的三個維度

4、 設(shè)計費(fèi)的成本控制措施

四、 項目決策階段（強(qiáng)排設(shè)計）目標(biāo)成本計劃編制（估算版）

1、 成本估算工作要點(diǎn)

2、 強(qiáng)排設(shè)計的組織與優(yōu)化

3、 產(chǎn)品組合方案VS地價承受能力

案例：為什么招商地產(chǎn)敢舉牌當(dāng)?shù)赝?/span>  

詳解：現(xiàn)場白板草圖推演，解讀“成本倒推法”和土地成本承受能力分析方法

4、 多方案比較成本估算計算模型詳解

案例詳解：利潤絕對值最大化VS投資效率最大化

五、 項目策劃階段（概念設(shè)計）目標(biāo)成本計劃編制（測算版）

1、 成本測算工作要點(diǎn)

2、 概念設(shè)計的組織與優(yōu)化

3、 概念設(shè)計方案VS建造成本控制

案例詳解：項目策劃報告——客戶定位、

案例詳解：造價定位（成本部門如何參與造價定位分析）

4、 多方案比較成本測算計算模型詳解

案例詳解：項目策劃報告——產(chǎn)品定位

案例：成本部門如何把握各類產(chǎn)品全成本分析，評估各類產(chǎn)品的“單位面積盈利能力”

5、 項目經(jīng)營計劃指導(dǎo)書VS成本管理

詳解：目標(biāo)成本計劃（測算版）編制方法

六、 方案設(shè)計階段目標(biāo)成本計劃編制（方案版）

1、 規(guī)劃方案設(shè)計成本建議

案例：方案設(shè)計任務(wù)書

2、 規(guī)劃方案設(shè)計成果評審

詳解：三個維度綜合評價，成本部門如何履行評審工作

3、 方案設(shè)計階段的成本優(yōu)化

案例：萬科方案設(shè)計階段成本控制措施

案例：萬科設(shè)計細(xì)化成本控制措施

七、 精裝修交工標(biāo)準(zhǔn)VS成本管理

1、 交工標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計優(yōu)化

案例：萬科公裝階段成本控制措施

2、 精裝修方案設(shè)計的成本測算

精裝修交工樣板房設(shè)計方案的成本測算

案例：萬科示范區(qū)內(nèi)控文件

案例：萬科精裝設(shè)計階段成本控制措施

3、 精裝修施工圖設(shè)計的成本預(yù)算

案例：某項目精裝修工程及附贈家具家電成本分解

4、 材料選型選樣VS成本管理

詳解：如何組織設(shè)計師、設(shè)計部門、成本部門、招采部門協(xié)同設(shè)計選型定樣

5、 精裝交付樣板房VS成本管理

八、 擴(kuò)初設(shè)計、施工圖設(shè)計階段目標(biāo)成本計劃編制（概算版、預(yù)算版）

1、 設(shè)計任務(wù)書及成本建議

2、 施工圖設(shè)計合同的成本優(yōu)化約定

3、 施工圖設(shè)計評審

詳解：成本部門的評審工作內(nèi)容

4、 施工圖設(shè)計成本優(yōu)化的組織與管理

案例：幫客戶節(jié)約500萬基礎(chǔ)工程費(fèi)

5、 甲供材料設(shè)備選型選樣VS成本管理

案例：萬科擴(kuò)初設(shè)計階段成本控制措施

案例：萬科施工圖設(shè)計階段成本控制措施

九、 管網(wǎng)工程設(shè)計的成本管理

1、 區(qū)內(nèi)管網(wǎng)配套工程的目標(biāo)成本管理

2、 專業(yè)管線施工圖設(shè)計優(yōu)化

3、 管網(wǎng)綜合施工圖設(shè)計優(yōu)化

十、 園林景觀工程設(shè)計的成本管理

1、 園林景觀方案限額設(shè)計

案例：成本部門如何設(shè)計任務(wù)書中提出成本限額

2、 園林景觀施工圖限額設(shè)計

3、 景觀施工圖設(shè)計評審優(yōu)化

案例：萬科園林景觀設(shè)計階段成本控制措施

十一、 設(shè)計階段后期成本優(yōu)化控制

1、 材設(shè)招采、封樣

2、 施工招投標(biāo)配合

3、 施工圖設(shè)計交底

4、 施工現(xiàn)場的設(shè)計配合服務(wù)

十二、 設(shè)計階段成本管理與優(yōu)化的保障

1、 設(shè)計優(yōu)化的時間成本

2、 BIM系統(tǒng)優(yōu)化

十三、 目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書

1、 目標(biāo)成本管理（施工圖預(yù)算管理）

2、 責(zé)任成本管理

案例詳解：萬科某項目責(zé)任成本指導(dǎo)書

3、 甲供甲控材料設(shè)備限價

十四、 合約規(guī)劃

1、 工程管理流程簡述

甲方工程管理崗位的四大角色